Pour faciliter la collaboration avec une autre organisation avec laquelle vous souhaitez vous connecter, vous devez au préalable vous mettre d'accord avec elle sur vos objectifs communs, les valeurs que vous partagez et la proposition de valeur que vous aimeriez proposer en commun.

Il s'agit des flux de matière directs et inverses qui circulent entre vos organisations.

Plusieurs types de flux circulent dans un système de production-distribution-consommation : physiques, d'information, monétaires. Les flux physiques représentent les flux de produits ou de matières qui y circulent avec des niveaux d'élaboration plus ou moins avancés.

On parle de flux directs (ou de chaîne logistique directe) lorsque leur sens de circulation va de l'amont vers l'aval des filières.

Dans le cas contraire, c'est-à-dire lorsque les produits ou matières circulent dans les boucles de retour de l'économie circulaire (refabrication, reconversion, rénovation, recyclage...), on parle de systèmes de valeur et de flux inverses (ou de chaîne logistique inverse).

Il existe deux types de chaînes logistiques inverses : en boucle fermée ou en boucle ouverte. Les chaînes logistiques inverses en boucle fermée concernent les pratiques de reprise des produits aux clients pour les renvoyer au fabricant d'origine afin de récupérer, en réutilisant tout ou partie de ceux-ci, leur valeur résiduelle. Les chaînes logistiques inverses en boucle ouverte concernent les matériaux ou produits récupérés par des acteurs autres que les producteurs d'origine, mais capables de les réutiliser.

Dans cette case, vous faites apparaître tous les éléments d'organisation externe mise en place entre vos deux organisations. Ils permettent de faciliter toutes les autres connexions.

Parfois, la collaboration entre plusieurs organisations aboutit à la création d'une entité indépendante qui coordonne la collaboration (ex : coopérative maraîchère) ou qui a pour objet de porter un projet commun. Dans ces deux cas, il peut être nécessaire de rajouter une trame organisation entre vos deux organisations afin de faire apparaitre le modèle d'affaires de cette organisation tierce. De chaque côté de cette nouvelle trame organisation, vous ferez apparaître les connexions entre vos organisations et cette entité intermédiaire.

Dans cette case, vous inscrivez les échanges d'argent qui sont opérés entre vos deux organisations. Il n'est pas nécessaire de faire apparaître les montants, mais plutôt les flux qui sont créés par les échanges et leur nature (location, achat, remise...).

Vous inscrivez dans cette case les différents types d'informations que vous comptez échanger. Les flux d'information sont essentiels au bon fonctionnement de la collaboration. Ce sont des flux relativement faciles à mettre en place pour débuter un partenariat, et qui peuvent être un préalable pour créer de premiers liens.

Dans cette case, vous faites apparaître tout ce que vos deux organisations souhaitent mettre en commun afin de diminuer vos coûts et d'optimiser les ressources et compétences dont chacune dispose.

Dans cette case, vous inscrivez la triple plus-value à l’échelle du secteur / territoire, puis à l’échelle société / planète.
Grâce aux nombreuses connexions qui s'établissent entre vos organisations, la triple plus-value de la filière ou du territoire dont vous êtes membres est amplifiée. Ces bénéfices peuvent avoir des répercussions sur toute la société et sur la planète, grâce à l'effet multiplicateur de l'action collective.

Dans cette case, vous donnez à voir votre « proposition de valeur soutenable». Véritable cœur de votre modèle d’affaires, la proposition de valeur soutenable définit votre offre, en termes de produit ou de services, en y incluant  des dimensions économique environnementale et sociale.

Par exemple, des habitats insolites, réalisés par des personnes en réinsertion d’emploi, à partir de voiliers hors d’usage reconvertis est une proposition de valeur soutenable. Une autre proposition de valeur soutenable pourrait être du compost issu de déchets alimentaires collectés en vélo dans des restaurants.

Dans cette case, vous indiquez les ressources et les compétences qui vous permettent d’élaborer cette proposition de valeur :
Vos Ressources et Compétences, c’est ce que votre organisation détient, sait faire ou est capable de mobiliser.

Elles peuvent être :

- humaines (avec les savoir faire et savoir être de vos collaborateurs)

- technologiques (lorsque vous disposez de moyens de production rares dans votre secteur)

- physiques (avec le matériel et les bâtiments en votre possession)

- financières

- organisationnelles (lorsque vos manières de faire sont spécifiques, par exemple si vous menez des projets d’innovation collaboratifs qui vous permettent de mieux comprendre les besoins de vos clients et de mieux saisir les signaux faibles)

- ou même résulter de votre réputation.

Certaines de vos Ressources et Compétences sont « stratégiques ». Ce sont celles qui vous procurent un avantage concurrentiel durable.

Elles peuvent être soit liées à votre cœur de métier (ce sont celles qui font vivre l’organisation aujourd’hui), soit être émergentes (et devenir demain un facteur de différenciation). Les modèles d’affaires classiques se limitent à ces deux types de compétences mais en économie circulaire, on va plus loin !

On va aussi chercher à identifier celles qui sont sous-exploitées voire délaissées alors qu’elles pourraient être valorisées, notamment via des partenariats. L’économie collaborative a beaucoup mis ce levier en avant, en incitant les organisations à louer à d’autres des ressources (véhicules, machines, bureaux…) qu’elles n’utilisaient pas tout le temps.

On va également prendre en compte les Ressources et Compétences ordinaires ou négatives c’est-à-dire perçues comme neutres voire pénalisantes en termes de performance alors qu’elles pourraient également être sources de valeur. C’est typiquement le cas des déchets qui, en économie circulaire, sont vus comme des nutriments réintroduits dans le système de production - consommation. C’est également le cas des co-produits (paille du blé, vapeur d’eau) qui peuvent être vendus comme matière première à d’autres organisations.

Dans cette case, vous listez les principales activités qui permettent à votre organisation de délivrer la proposition de valeur soutenable à des parties prenantes diverses.

Vos activités peuvent être :  la conception, ou encore mieux l’éco-conception, de produits ou services, les achats, si possible responsables, la production à l’aide de procédés propres , la logistique soutenable (avec la mise en place de chaînes logistiques inverses), la commercialisation au plus près des besoins (en circuits courts, en pré-achat), le service après-vente  en privilégiant la réparation avec des pièces détachées de réemploi lorsque c’est possible).

Dans cette case, vous faites également apparaître un enjeu croissant, qui est la manière dont sont prises les décisions. Les salariés ou les clients, ont-ils leur mot à dire ? Quelle place pour vos partenaires ? Vous pouvez donc également inscrire dans cette case votre statut juridique et si cela a une influence sur la manière dont vous allez délivrer et faire évoluer la valeur produite, comment se répartit le pouvoir dans votre organisation (par exemple : 1 personne = 1 voix ou encore l’existence de collèges ou de comités)

La partie basse de la trame est là pour indiquer les impacts économiques, sociaux et environnementaux de ces activités et des ressources et compétences qu’elles ont mobilisées.

Pour la dimension économique, différentes composantes doivent être prises en compte :
Côté bénéfices : Quelles recettes allez-vous avoir grâce aux produits et services loués ou vendus ? Quelles dépenses seront évitées du fait du partage des coûts et des risques dans un projet collaboratif ?

Côté dépenses : Quels sont les principaux facteurs de coûts (salaires, achats de matières premières)  ? Quels seront les locations et achats nécessaires pour mener à bien l’organisation de votre activité ?

Pour plus d'informations sur comment remplir ces cases, vous pouvez-vous référer à notre référentiel téléchargeable ici.

La partie basse de la trame est là pour indiquer les impacts économiques, sociaux et environnementaux de ces activités et des ressources et compétences qu’elles ont mobilisées.

Les bénéfices sociaux peuvent être par exemple une santé & une sécurité améliorées pour les travailleurs, une gouvernance plus démocratique, un meilleur respect des droits humains (comme l’égalité de genre), l’inclusion de personnes éloignées de l’emploi, les bénéfices de l’activité pour le territoire où elle va s’implanter (création d’emplois, dynamisme, mise en valeur d’un patrimoine et/ou de savoir faire locaux)

Les coûts sociaux peuvent être par exemple les conséquences des accidents du travail, de l’absentéisme et du turn over dus à une démotivation ou à une perte de sens, ou encore les impacts négatifs que pourrait avoir votre activité sur le territoire (menace sur l'emploi, des savoir-faire, un patrimoine...)

Pour plus d'informations sur comment remplir ces cases, vous pouvez-vous référer à notre référentiel téléchargeable ici.

La partie basse de la trame est là pour indiquer les impacts économiques, sociaux et environnementaux de ces activités et des ressources et compétences qu’elles ont mobilisées.

Pour l’environnement, il faut penser aux impacts sur tout le cycle de vie du produit ou service : extraction, approvisionnement, fabrication, transport, distribution, utilisation et la maintenance, fin de vie

Les Bénéfices environnementaux peuvent être une moindre ponction sur les ressources non renouvelables, des gains de matière, l’incorporation de MP secondaire, la régénération ou la protection des sols…

Les coûts environnementaux peuvent résulter, entre autres, de l’effet de serre, de l’effondrement de la biodiversité, de l’appauvrissement de la couche d’ozone

Pour plus d'informations sur comment remplir ces cases, vous pouvez-vous référer à notre référentiel téléchargeable ici.

En bas de la trame organisation, vous faites le bilan global du modèle d’affaires de votre organisation.
Regardez les bénéfices et coûts pour chaque dimension. Les bénéfices sont-ils supérieurs ou inférieurs aux coûts ? De peu ou de beaucoup ? N’oubliez pas de pondérer les impacts, ce n’est pas la longueur de la liste qui compte !
Si vos coûts sont supérieurs aux recettes, pas de panique ! Il est toujours temps de faire évoluer votre modèle pour trouver un meilleur équilibre. Si vous n’êtes pas performants sur tous les plans dès le début, vous pouvez aussi garder en tête de vous améliorer par la suite.

Pour plus d'informations sur comment remplir cette case, vous pouvez-vous référer à notre référentiel téléchargeable ici.

Pour se connecter à une autre partie prenante, il est intéressant d'avoir des éléments sur son modèle d'affaires. Vous pouvez remplir cette trame vous-mêmes, en collectant des informations sur l'organisation, mais l'idéal est de l'inviter à remplir elle-même sa propre trame et de pouvoir ainsi commencer à discuter ensemble autour des opportunités de connexions et donc de collaboration qui pourraient se nouer entre vous.